科创企业如何收获“天使客户”?海外市场布局什么才是关键?

时间: 2024-02-02 来源:耐用的 科创企业如何收获“天使客户”?海外市场布局什么才是关键?
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  ·中国企业在战略布局、流程再造、营销、供应链等方面要全方面提升创造新兴事物的能力,以便在面对客户的高端需求时能够应对自如。同时要有风险意识,分散市场、考虑在海外设生产线,尽可能做到业务流、客户对接不中断。

  1月18日,由复旦大学管理学院、澎湃新闻、厦门市科学技术局联合主办,复旦大学EMBA项目、澎湃科技承办的“君子知道”复旦大学EMBA前沿论坛暨澎湃科技“家园计划”厦门站活动成功举办。本次论坛主题为“科技迭代 创新破局”。在圆桌讨论环节,深耕制造业的两位企业家与复旦大学EMBA授课教授共话“制造企业的创新破局”。科华数据股份有限公司董事长陈成辉认为,中国科技型企业仍有窗口期和工程师红利,一些核心技术、核心制造、核心部件离不开中国,但中国企业仍需在战略布局、流程再造、营销、供应链等方面全方面提升创造新兴事物的能力,以便在面对客户的高端需求时能够应对自如。

  孙金云 复旦大学管理学院副教授、复旦青年创业家教育与研究发展中心主任、复旦大学EMBA授课教授

  王安宇 复旦大学管理学院副教授、麻省理工斯隆管理学院访问学者、复旦大学EMBA授课教授

  孙金云:目前制造业在工业经济产出中的占比、就业人数依然非常庞大。怎么样找到提升制造业技术水平、提升我国制造业国际竞争优势的方法很重要。请两位制造业领域的企业家先介绍自己的企业。

  复旦大学管理学院副教授、复旦青年创业家教育与研究发展中心主任、复旦大学EMBA授课教授孙金云。

  陈成辉:我们公司从以前的装备制造业慢慢地发展起来,基本的产品是不间断电源等。现在主体业务板块有三个:高端电源、数据中心、新能源。

  巫国宝:威斯坦前身是“大千振宇”,最早做工业模型。随工业4.0的推进,模型公司逐步转化为个性化定制工厂,开始往工业设计方向创新,同时在小批量生产方面打造了完整的工业设计产业链,为客户提供一站式服务。2008年,我们打造了第二条产业链——3D打印产业链。目前,我们已成为3D打印全产业链提供商,把工业设计产业链植入到3D打印,软件方面实现了国产替代,并研发3D核心元器件和3D材料。

  陈成辉:中国科技型企业有几年窗口期,因为最近几十年特别是近20年来中国创造了工程师红利。工程师红利给中国公司能够带来了创造新兴事物的能力、制造能力、管理能力,全面优于其他想替代中国的国家和地区。所以对很多产业来说,核心技术、核心制造、核心部件离不开中国,中国企业在这一个方面有充分优势。

  第二,我们要全方面提升公司的创新能力,包括战略布局、流程再造、营销变革等,以及供应链的全面转型,使得公司在面对客户的真实需求时能够应对自如。

  第三,要有风险意识。我们也会做一些布局,比如把市场分散,也开始考虑在海外设生产线。我们要尽可能做到业务流、客户对接不中断,不能再出现疫情期间一些企业没办法对接客户的情况。

  孙金云:请问陈总是如何考虑国际市场的份额的?国际市场的布局扮演着什么样的角色?

  陈成辉:企业在不同的阶段应该做当下阶段该做的事,这两年我们主要的发力点在新能源,我们的储能装备PCS(储能变流器)连续两年处在行业第二,已经做到头部位置。但是中国市场空间存在限制,此外进入新能源赛道的企业慢慢的变多,若在这方面继续发力,会带来很多问题。所以我们要在保持行业领先尤其是技术领先的同时,要向海外发力。

  向海外发力最重要的是往海外派人、在当地招人,这是我们现在面临的最大挑战,假如没有人,一切都是空谈。科华把高管以及研发主管都派到外面去了解市场,因为科技型产品一定不能在中国闭门造车,我对此体会很深,举个简单的例子,在美国,一个产品多重在工程上有很大差别,一定重量允许单人搬送,更重点要求双人搬送,再重些需要搬运机械,这是安全和保险的规定,设计上的选择会极大影响安装工程成本,不在美国的人是不会知道这些区别的。因此我们现在的做法是派更多的人和技术力量锁定和开拓海外的大客户市场。我相信,以我们在国内新能源市场的干劲和策略,我们在海外应该不会比在国内更难。

  巫国宝:3D打印是一个战略新兴起的产业,欧美在提出工业4.0战略时也制定了3D打印的国家发展的策略。3D打印包含消费级和工业级,我们从事的是工业级,目前中国更多的是消费级3D打印,高峰时期有5000多家,现在剩下100多家。但真正颠覆世界的技术是工业级3D打印。我认为未来五年内海外的3D打印无法大规模进入中国市场,因为其设备、材料、售后服务价格高,中国企业买国外的设备运营绝大多数都是亏本,所以这五年也是中国3D打印的窗口期。目前我们依托自身已有的客户资源向欧美进军,争取欧美市场,凭借设备免费、材料盈利的模式收到良好效果,同时我们也会不断争取亚洲市场。

  巫国宝:疫情前,我们的海外营收占比是70%,但疫情后降到了30%,不过2023年又逐渐复苏达到40%-50%,不过增长更多来自东南亚市场,比如我们现在在越南有40多个客户,去年我们卖了500多台设备。我们还会扶持一些第三世界国家,比如通过“一带一路”帮助泰国等没有3D打印的国家做顶层设计,输出技术,让它们建立新产业。我们大家都希望用两年时间让海外市场回到疫情前70%的份额。

  孙金云:海外市场已有这么大的空间,企业也具备优势,您希望2024年海外市场的增长率达到多少?

  巫国宝:3D打印在全球有两个大型展,一个在法兰克福,一个在美国,每年举办两次。我们去年11月6日在法兰克福发布了第四代技术,收获了300多位客户。我们大家都希望2024年海外占比可提升到60%,剩余的10%在2025年完成。

  巫国宝:我们还不能打印器官。手术模拟器官是基于CT扫描的数据,比如直接打印出一个塑料肾脏,医生在体外进行手术模拟。打印人体器官涉及到生物科学技术,还要由高校去突破。

  巫国宝:第一类,我们聚焦工业领域的个性化定制产品,比如IP产品。3D打印在网游、动漫、手游、文化创意产品等领域的应用场景范围会慢慢的广,因为它没有核心元器件,主要抓外观。比如我们打印了《郑和下西洋》电视剧里面的道具,订单近4000万元人民币,这类订单速度快、成本低,会颠覆传统生产模式;第二类是工业里的小批量生产,大量医疗器械一年可能才卖20台、50台,开模就亏本,其实可以先用3D打印技术打印几十台医疗器械进行市场推广,有订单再批量生产。

  孙金云:海外的3D打印机卖到70万美元,威斯坦为什么能卖25万元人民币,做了哪些减法?

  巫国宝:首先,中国研发3D打印的时间大概只有30年,欧美是80年以上,基础研究是欧美人做的,基础专利10年前已经被解密,所以我们在早期投入少、成本低;第二,2008年开始我们每年培养200万个大学生,研发人员和软件设计师可以搬一台设备到宿舍里长时间工作,相较于欧美,我们的人工费、研发费要便宜很多;第三就是做减法,欧美在战略新兴起的产业会做加法,把很简单的东西复杂化,怕被抄袭,我们全部做减法;第四是核心元器件自主研发,我们在设备上采用人工智能技术,比如设备卖到美国,能做到远程调适机器,从而极大降低成本。

  王安宇:经过多年市场开拓,科华数据和威斯坦已经分别成为所在领域的重要供应商,但是许多中小型科创企业由于缺乏品牌影响力和产品可靠性验证,要获得首批客户通常会十分艰难。想请教两位企业家关于科创企业的早期获客问题,比如早期是怎么获客的,遇到过哪些阻力?

  复旦大学管理学院副教授、麻省理工斯隆管理学院访问学者、复旦大学EMBA授课教授王安宇。

  陈成辉:其实早期的创业就是一轮一轮走过来的,我们在上世纪80年代末90年代初进入这样的领域,当时中国IT业刚刚起步,那是我们的机遇期。我们最先是做计算机的,之所以进入不间断电源领域是因为当时在买卖计算机过程中经常发现要搭配不间断电源,越卖越多,就认为这个东西可以变成自己的产品,我们亲自上阵做,但因为产品质量跟不上致使销量滞后,又回来组织生产。现在看来,我们很幸运选对了赛道,我们从1988年成立公司到如今实现了不间断电源产品的大规模销售,而且市场对不间断电源需求仍然旺盛,尤其是现在大数据、大模型等产业的发展给不间断电源带来了新的发展空间。

  所以选对赛道很重要,踏准节奏也很重要,在这样的一个过程中我们也犯过错误,譬如在新能源的发展占率上我们就曾经做过错误判断。2016年,我们曾几乎退出新能源,因为当时我们大家都认为新能源太依赖国家补贴,而且产能过剩,所以基本上停掉了光伏逆变器业务。等到“双碳”被提出后,我们又开始重新着手,但发现要入围大客户订单会存在很大问题。一直等到我们的客户缺货,我们才重新有了机会,因为科华是电力电子领先企业,所以客户对我们的产品接受度很高,于是我们快速吸纳大客户,这和机遇有很大关系。

  巫国宝:做企业不容易,要懂融资、懂管理、懂技术,还要跑市场。威斯坦的市场是我自己跑出来的。我曾经在美国跑市场,三个月里每天泡一碗茶装在可口可乐罐里,配上几个面包,跑到最后变成黑人,笑起来只剩下牙齿是白的。改革开放10年后才有了工业模型,那时人们对它还不了解。我最早为了做工业模型,带着几个业务员用了整整一年时间跑市场,免费做、免费送,最终收获了第一阶段的客户;第二阶段,我们为工业设计专业的学生免费或低成本做模型,因为我们大家都知道他们毕业以后会是我们的客户。我们跟800多所设有工业设计专业的学校合作,学生将他们的毕业作品发给我们制作;第三阶段是开拓海外市场。我们最早完全靠邮件营销开拓海外市场,我要求外贸员一天发500封邮件,天天考核,这样国际市场就起来了。此外,我们还通过线上平台、社区获取新客户,疫情期间我们通过社区平台获取600多家客户。